Min sida
Laddar..

Senaste sökningar

Kontakta oss

Adress

  • Sveriges Offentliga Inköpare
  • c/o Föreningshuset
  • Virkesvägen 26
  • 120 30 Stockholm
  • soi@soi.se

Telefon

  • 08-21 61 40 (säkrast mellan 10-12 vardagar)
  • Fax: 08-556 061 41

Organisationsnummer

  • 887500-9584

Katarina Norén – i elfte timmen...

29 juni, 2017

Samma dag som jag skall kontakta Katarina Norén, inköpschef på Trafikverket, offentliggörs att hon ska bli generaldirektör för Sjöfartsverket. Men hon tar sig ändå tid för en intervju.

På Almegas Upphandlingsdag får jag höra Katarina Norén, inköpschef på Trafikverket, berätta om hur man på verket systematiskt byggt upp ”typupphandlingar”, för att skapa en best practice. Det låter väldigt intressant, vi hinner växla några ord och bestämmer att ses för en intervju framöver. När jag så småningom skall ringa Katarina upptäcker jag att det samma dag offentliggjorts att hon 1 juli skall bli generaldirektör för Sjöfartsverket! Hur skall detta gå, hon lär knappast ha tid för intervjuer om det ”gamla jobbet” just nu tänker jag. Där hade jag fel och tack vare att Katarina kunde trixa med tågtider (hon kom just från en konferens om sociala krav i upphandling) så får vi möjlighet att språkas vid på en parkbänk utanför järnvägsstationen i Borlänge en solig junidag.

Jag inser snabbt att det gigantiska utvecklingsarbete som pågår avseende hur Trafikverket upphandlar är mer lämpat för en trebetygsuppsats än för en kort intervju. Det är stort, genomarbetat och mycket systematiskt och på min fråga berättar Katarina att hon tidigare bland annat arbetat som kvalitetsrevisor. Men några av de viktigaste punkterna hinner vi beröra.

– Man kan sammanfatta det vi gör under rubriken Den Goda affären – hur Trafikverket upphandlar samhällsutveckling, berättar Katarina. Vi skapar samhällsnytta genom att utveckla oss själva och våra leverantörer. Det handlar om upphandlingar på cirka 40 miljarder kronor per år, och de kommer att öka till 50-55 miljarder. Att 2010 slå samman Vägverket och Banverket till en gemensam organisation var för att få ett trafikslagsövergripande synsätt, ett tydligare kundperspektiv, en stärkt regional förankring, effektivare organisation och för att stödja innovation och produktivitetsförbättring i anläggningsbranschen. I de strategiska utmaningarna detta gett oss finns ett energieffektivt transportsystem, väl fungerande resor och transporter i storstadsregionerna, effektiva transportkedjor för näringslivet, robust och tillförlitlig infrastruktur, en modern myndighet och mer nytta för pengarna. Våra affärer skall bygga på överenskommelser mellan två parter där båda parter gynnas, konkurrensen främjas och marknaden utvecklas! Och i affärerna skall ingå ett livscykelperspektiv, hög etisk hållning och hållbarhet.

– Vi har ju utvecklat en renodlad beställarroll i stället för arbete i egen regi, alltså ett helt annat arbetssätt, där vi skapar förutsättningar för marknaden att ta större ansvar, öka innovationstakten, konkurrensen och produktiviteten. Och här finns en stor utvecklingspotential.

För Trafikverket innebär det att vi behöver överlämna ett större åtagande till leverantörerna, bli mer affärsmässiga som beställare, upphandla mer på funktionskrav, utveckla leverans- och leverantörsuppföljningen, följa upp, analysera och synliggöra resultaten av affärsmodeller och öka framförhållningen i inköpsplaneringen. Och för leverantörerna att de skall hantera ett större åtagande, exempelvis totalentreprenader. De skall också bidra till en rimlig riskfördelning, krav på egenskap och funktion, alternativa lösningar och seriell produktion, vara innovativa och ta vara på de möjligheter som funktionskrav och fast pris innebär och dessutom utveckla sin egenkontroll.

– För att Trafikverket skall kunna klara detta måste vi utveckla våra interna inköpsprocesser och det gör vi genom ett omfattande program där vi är klara på vissa områden och där processen pågår på andra. Här ingår att skapa en centralledd organisation, inköpsplanering för god framförhållning till marknaden och kompetensutveckling av inköpare till affärsstöd. Vidare automatisering/digitalisering/ensning av processer/arbetssätt, översyn av ambitionsnivån för sociala krav, miljökrav och säkerhetskrav, nationella kategoriteam/kategoristrategi, nationella leverantörsteam och leverantörsuppföljning, systematisk uppföljning och utvärdering av inköp, innovationsupphandling och slutligen optimering av lager. Så det är ingen brist på utmaningar. 

Du pratade om typupphandlingar för best practice. Vad innebär det?

– Vi är ungefär 125 personer som arbetar med upphandling och vi bedriver egna upphandlarutbildningar. I en så stor organisation kan vi inte sitta och uppfinna hjulet på nytt i varje upphandling. Därför har vi behövt systematisera arbetet. Vi väljer typ av strategi utifrån hur osäkra och komplexa upphandlingarna är. Vi har i dag bland annat sex olika standardtyper för entreprenader, tre typer för basunderhåll och fyra typer för konsulttjänster. På så sätt kan projektledningen börja från best pracise istället för från scratch och vi kan föra ut goda exempel i hela organisationen på ett systematiskt sätt.

Internationellt finns det kulturskillnader vad det gäller arbetsmetoder, i exempelvis Tyskland och Österrike arbetar man mer enligt modellen ”vi gör som vi alltid har gjort”, medan bland annat Sverige, Norge och Holland försöker använda hela verktygslådan d v s använda rätt affärsstrategi vid till rätt tillfälle.

– Ni fick ett regeringsuppdrag avseende sociala krav i upphandling. Hur fungerar det?

– Det rullar på bra. Det handlar ju om både praktik- och lärlingsplatser och mellan 200-1500 praktikplatser/anställningar per år. Främst arbetslösa, men även personer som ännu inte genomfört sin lärlingspraktik Och det finns en hel del solskenshistorier kring vad det har betytt att gå från socialbidrag till ett riktigt jobb. Men det är ju också så att det finns en stor kompetensbrist på vissa områden och vi har behov av att få fram duktiga medarbetare. På vissa områden där det är akut, till exempel signal och bana, har vi hittat duktiga medarbetare som går ett särskilt traineeprogram, där kompetensen redan finns men behöver anpassas till svenska förhållanden.

– Era upphandlingar är ju ofta väldigt stora och inbegriper ofta underleverantörer i flera led. Hur arbetar ni med uppföljningen av dem?

– Vi har trappat upp uppföljningsarbetet men också blivit mycket mer systematiska och noga. I år genomför vi ungefär 100 revisioner. Vi garanterar också anonymitet för visselblåsare, samarbetar med ”stoppafusket.nu” etcetera.

– Den andra sidan av detta är ju att vi nu arbetar mycket mer med dialog med våra leverantörer och vi bygger in tydliga incitament för ett bra arbete i många av upphandlingarna. De stora upphandlingarna bör ofta genomföras som totalentreprenader och i form av partnerskap som inbegriper förbättringar under pågående avtal. Vi kan inte alltid i förväg säga hur man skall bygga och exakt hur det kan bli. Då krävs utvecklingsfrämjande upphandlingar, innovation genom samarbete och incitament som främjar kvalitet. Det skall löna sig för leverantören att skapa mervärde, till exempel om asfalten håller fem år längre än utlovat.

– Det kan inte nog betonas hur viktig dialogen är och det gäller inte bara vinnande leverantörer utan även dem som förlorar en upphandling. Och vi söker alltid efter nya kompetenser på leverantörsmarknaden, både svenska och utländska.

Och de utvecklingsfrämjande upphandlingarna blir allt fler, under 2016 omfattade de 20 procent av upphandlingarna och i år 50 procent. För att främja utveckling och innovation använder vi en mängd verktyg, som tidig dialog med marknaden, färre och funktionella krav, incitamentsmodeller, innovationsbonus, totalentreprenad och fast arvode, förkommersiella upphandlingar, forward comittment, test/kvalificering i flera steg, samverkan/partnering, längre åtaganden och ekonomisk mest fördelaktiga anbud.

Vi tackar Katarina Norén och önskar lycka till i det nya jobbet!