Min sida
Laddar..

Senaste sökningar

Kontakta oss

Adress

  • Sveriges Offentliga Inköpare
  • c/o Föreningshuset
  • Virkesvägen 26
  • 120 30 Stockholm
  • soi@soi.se

Telefon

  • 08-21 61 40 (säkrast mellan 10-12 vardagar)

Organisationsnummer

  • 887500-9584

Stockholms stad om erfarenheter av Kategoristyrning

27 september, 2021

Stefan Nordin & Anders Kron berättar

Kategoristyrning inom offentlig sektor – Att gå från ord till handling

I en artikel i februari 2018 berättade vi om Stockholm stads nya inköpsorganisation. Sen dess har Staden arbetat med införande av den nya organisationen och arbetssättet, vilket har gått bra men tagit mycket tid. Så här berättar Stefan Nordin, inköpschefchef i Stockholms stad och Anders Kron, konsult på Convendor, om viktiga erfarenheter från införandet av kategoristyrning.

När vi frågar runt kan vi konstatera att det är många som har liknande erfarenheter av problem och möjligheter vid införande av kategoristyrning som arbetssätt. Vi tror därför att det kanske finns ett ”allmänintresse” i våra erfarenheter av själva förändringsarbetet.

De flesta organisationer inom offentlig sektor verkar klara av den första delen av förändringsresan inom kategoristyrning (spendanalys, kategoriindelning, bilda kategoriteam, göra kategoristrategier, bilda inköpsråd mm) och även den andra etappen (pilotprojekt inom en eller flera ”lätta” kategorier). Det är när hela organisationen ska ställa om till att arbeta tvärorganisatoriskt med inköp, men med en fortsatt hierarkisk ansvarsfördelning, som problemen brukar visa sig. Tyvärr är det här de stora besparingarna ligger.

Vad beror detta på? Vi har nedan försökt samla erfarenheterna från några organisationer som gjort den här resan eller är mitt uppe i den:

Det finns ett antal nyckelfaktorer som avgör om själva genomförandet (förändringsarbetet) av kategoristyrning skall bli framgångsrikt:
 
1.Två förändringar

Inse att för offentlig sektor innebär kategoristyrning inte en utan två förändringar, nämligen både att ansvara för hela inköpsprocessen och att arbeta tvärorganisatoriskt med inköpsfrågorna.

2. Centralisering vs decentralisering

Många hävdar att centralisering är en förutsättning för att få kategoristyrning att fungera men, erfarenheten visar snarare att för att skapa det nödvändiga engagemanget i hela organisationen så krävs att dessa förs ut (decentraliseras) till ansvarig avdelning, enhet eller medarbetare.

Denna fråga hänger ju nära ihop med frågan om kategoriansvar. De flesta hävdar att det måste ligga inom inköp men det finns också exempel på där ansvaret förts ut i organisationen vilket alltså skapar ett större engagemang. Slutsatsen blir att kategoristyrningen måste anpassas till den enskilda organisationens befintliga strukturer (och kultur)

3. Beroende av nyckelpersoner

En praktisk fråga är att många av de personer som behövs i inköpsråd, kategoriteam etc är samma personer som också behövs på andra håll i organisationen (projekt, styrgrupper etc)

4. Förankring

Allt förändringsarbete förutsätter ledningens aktiva stöd. Det innebär att ska kategoristyrning lyckas måste frågan lyftas från inköpsavdelningen till ledningen men, kravet på ”stöd uppifrån” ställer också krav på ledarens (inköpschefen) förmåga och kompetens. Ett sätt att lösa det på är att ha en aktiv ledningsgrupp för inköp (inköpsråd) med tydligt mandat och genomtänkt bemanning (inkl. CFO & CIO).

5. Ändrat ledarskap

All förändring kräver kompetens inom både sakområdet (inköp) samt i att driva förändring (förändringsledning). Detta gäller inte minst den ansvariga inköpschefen som med största säkerhet har en helt annan kompetensprofil än en traditionell upphandlingschef.

Ledarskapsutmaningen vid införande av kategoristyrning kan delas upp i:
    • Att få hela organisationen att arbeta på ett nytt sätt inom ett visst område (inköp) handlar i
       hög grad om information, kommunikation (intern marknadsföring) kombinerat med
       kompetensutveckling.
        o Ett tips är att ”kroka arm med” andra intressenter i organisationen som har liknade
           utmaningar.
        o Ett annat sätt är att lägga fast en utvecklingstrappa för inköpsmognaden, som är all                   mänt accepterad i organisationen.
        o Ett tredje är att ”sälja in” kategoristyrning som ett sätt är att ta ett första steg mot att
           bryta ”stuprörstänkandet” i organisationen.

    • Att ställa om inköps/upphandlingsavdelningen att tillämpa ett nytt arbetssätt:
        o Prioritera införandet av kategoristyrning mot det löpande arbetet (att genomföra
           upphandlingar)
        o Ändra attityden hos inköpsavdelningens medarbetare till att vara en del av utveck-
           lingen av hela verksamheten (inom ramen för befintlig lagstiftning).
        o Utveckla kompetensprofilen på upphandlingsavdelningen från att ”göra upphand-
           lingar” till att (tillsammans med övriga organisationen) ta ansvar för hela inköps-
           processen inom en viss kategori.

6. Styrning & uppföljning

I all förändring är uppföljning och styrning en nyckelfaktor. När det gäller införande av kategoristyrning förefaller det vara fyra saker att tänka på:
    • Lägg fast ett tydligt syfte och mätbart mål med projektet
    • Sätt upp besparingsmål och utvecklingsmål (kvantitativa & kvalitativa) och följ upp dom
       regelbundet. Kommunicera både bra och dåliga utfall!  Var tydlig med att även om
       införande av kategoristyrning är lönsamt, så kommer kostnaderna långt före intäkterna,
       definitivt på ett annat budgetår och eventuellt under en annan mandatperiod.
    • Skapa en samsyn kring styrmodellen med verksamheten, exempelvis kring hur utfall ska
       tolkas
    • Sätt inte upp mål som inte följs upp (av resursskäl eller är så vaga att de inte kan följas upp)

7. Metodik

För att det tvärorganisatoriska arbetssättet ska fungera måste det finnas en metodik/ramverk för detta utarbetad, förankrad och testad. Det är minst lika viktigt som att göra spendanalyser och kategoriindelningar.

8. Genomförande
Själva genomförandet är egentligen inget som är unikt för kategoristyrning, utan är traditionellt förändringsarbete:

    • När förutsättningarna är på plats (spendanalys, kategoristruktur, kategoriteam, metodik
       mm) så börjar man med en pilot med en eller flera ”lätta” kategorier (livsmedel, resor,
       kontorsmaterial), tar hem besparingarna i dom, informera organisation och ledning och
       bygg på så vis upp trovärdighet för det nya arbetssättet:
        o Ett tips är att använda en verksamhetsnära nomenklatur. Exempelvis en myndighet
           mätte besparingarna inte i kronor utan i minskat koldioxidutsläpp.
        o Ett annat tips är att INTE projekt lägga kategoristyrning utan att arbeta både med
           löpande arbete och införande av kategoristyrning samtidigt, och därmed tvinga med
           arbetarna (och sig själv) att prioritera.
    • I hela förändringsarbetet – försök att fånga in reaktioner så snabbt som möjligt och
       anpassa arbetet efter dom (agilt arbetssätt)
    • Hela tiden sträva efter att göra verksamheten självgående inom inköp (trots att det inte
       kommer uppnås)

Målet är att få hela organisationen att arbeta tvärfunktionellt med inköpsfrågorna. Att uppnå det är mycket svårare och tar mycket längre tid än alla konsulter, utbildningar, handböcker och artiklar säger. Det är först här och nu man kan ta hem de stora besparingarna med införande av kategoristyrning. För att överhuvudtaget komma hit gäller det att lösningen är anpassad efter den aktuella organisationens förutsättningar. Ett tips är låta inköp utgöra pilot för det tvärfunktionella arbetssättet och visa vägen för hur andra verksamhetsområden kan arbeta på liknande sätt